Tổng quan về quản trị chiến lược trong kinh doanh

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.

1. Các khái niệm cơ bản

1.1. Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được.

Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Theo Alfred Chandler ―Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo William J. Gluech: ―Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.

Theo Fred R. David: ― Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt

động sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Theo Michael E. Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu:

Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối. chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực… và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.

1.2. Quản trị chiến lược

1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về Quản trị chiến lược có thể áp dụng được:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức đối với môi trường của nó.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo Fred R. David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Theo Gary D.Smith: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

1.2.3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho một doanh nghiệp có thể chủ động hơn vào các cơ hội và các nguy cơ trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoạt động. Quá trình quản trị chiến lược bặt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa. Nhờ đó nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình.Xem xét doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất.

Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho có thể đạt được mục tiêu đề ra.

1.3. Các cấp quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.

Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mồi ngành cần được kinh doanh như thế nào (có thể liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập), và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào, vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Xây dựng các mục tiêu chiến lược và xây dựng các kế hoạch chiến lược cho từng hoạt động đến từng bộ phận.

2. Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

2.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu và ý nghĩa hoặc tác động) của yếu tố đó đối với hãng.

Rõ ràng nếu nhận thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải lưu ý đến các yếu tố đó trước nhất. Cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi trường chủ yếu và tác động tiềm ẩn của chúng đối với hãng được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý. Bảng trên cho ta thấy rõ các cơ hội và thế mạnh cũng như nguy cơ và thế yếu của hãng.

2.2. Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ

Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng trong thời kì chiến lược của Doanh nghiệp trước hết phải thông qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh. Chúng ta quy ước rằng các nhân tố được coi là tốt thì tạo cơ hội, còn các nhân tố được coi là xấu thì tạo nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Nếu đánh giá điểm mạnh, yếu của từng đối thủ cạnh tranh thì số điểm cộng dồn từ phía đối thủ cho biết lĩnh vực nào gây ra nguy cơ từ phía đối thủ. Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ.

Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ.

2.2.1.Ma trận cơ hội

Là một ma trận mà một trục mô tả xác suất để Doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục kia mô tả mức độ tác động của cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định. Để đơn giản chỉ chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kì chiến lược ở 3 mức: cao, trung bình và thấp.

2.2.2. Ma trận nguy cơ

Là một ma trận mà một trục mô tả xác suất xảy ra nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược và một trục mô tả tác động của nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.3. Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths điểm mạnh , Weaknesses điểm yếu , Opportunities cơ hội) và Threats nguy cơ …

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.

Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Màu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.

WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? cần tránh làm gì? Vì sao đổi thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

2.2.4. Ma trận BCG

BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO — cấp độ cao nhất trong một công ty. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần, vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thể cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

* Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)

Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.

Tìm hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn.

Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty.

2.2.5. Mô hình Mc. Kinsey-GE (General Electric)

Chiến lược kinh doanh của Công ty General Electric GE là Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU (Strategic business unit) trên ma trận tăng trưởng – thị phần thì khó có thế xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng – thị phần của Nhóm tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business – Planning Grid, hay ma trận GE)

Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành).

* Vùng dấu hỏi (ô 1)

Sức hấp dẫn trường tốt nhưng vị thế SBU lại quá nhỏ. DN đặt trước lựa chọn hoặc tăng trưởng hoặc rút lui khỏi ngành.

Chiến lược SBU: Rút lui khỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc DN muốn tập trung nguồn lực cho các SBU khác.

Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản phẩm, ưu tiên cho Nghiên cứu phát triển, giảm chi phí, tuyển dụng cẩn thận.

* Vùng chiến thắng (ô 2,3,4)

Sức hấp dẫn của thị trường, và vị thế doanh nghiệp trên trung bình Chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ, thu hoạch

Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và quy mô, tuyển dụng và đào tạo.

* Vùng có lãi (7)

Ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của DN vẫn cao

Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần

Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển sản phẩm đang có

* Vùng thua cuộc (6,8,9)

Hoàn cảnh: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới trung bình

Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp.

Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng lợi nhuận cho dù doanh số giảm, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ máy chuẩn bị cho sự rút lui.

* Vùng có thể chấp nhận (5)

Hoàn cảnh: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình. Chiến lược: mở rộng có chọn lọc.

Chiến lược chức năng: Nghiên cứu nên tập trung vào sản phẩm thế mạnh nào, bảo vệ phân khúc hiện có, giảm chi phí cố định và biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới.

=>>> Xem thêm: Tổng quan về quản lý dự án trong đầu tư xây dựng

2.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thê cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ: 0 (Không quan trọng  đến 1 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tông điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của môi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó: 4 là tốt; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình; 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó đê xác định điểm số của các yếu tố .

Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng sổ điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

2.2.7. Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.

Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2).

Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.

* 6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

– Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

– Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.

– Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp và xác định các chiến lược có thế thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.

– Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score , đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

– Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).

– Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

Tìm hiểu thêm: Tâm Lý Học Quản Lý Là Gì? Ý Nghĩa Của Tâm Lý Học Quản Lý

3. Tài liệu tham khảo

1. Garry D.Smith – Danny R.Arnold – Boby R.Bizzell, 2007, ―Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
2. Fred R.David, 2006, ―Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê,
3. Giáo trình Marketing căn bản – tác giả Đỗ Đức Khả. Trường đại học Kinh Tế – Luật, ĐHQG TP. Hồ Chí Minh.
4. Micheal E. Porter, 2003. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ – DT Books.
5. Micheal E. Porter: Chiến lược cạnh tranh. TS. Dương Ngọc Dũng biên soạn. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
6. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội.
7. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận, ―Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học- Kỹ thuật.
8. TS. Trần Đăng Khoa, 2005, Giáo trình Quản trị chiến lược. Trường ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
9. W. Chan Kim – Renesen Mauborgne, 2012, ―Chiến lược đại dương xanh‖ Người dịch Phương Thúy và Ngô Phương Hạnh, NXB Lao động – Xã Hội.